碧桂園9月管理會議：革故鼎新 奮楫爭先

9月3日，碧桂園集團召開月度管理會議，董事會主席楊惠妍剖析了“828新政”下房地產基礎制度的歷史性變革及影響。會議系統圍繞經營邏輯重構、項目資管升級、綜合競爭力重塑、一線組織變革等多維度深度研討，要求各區域項目上下一心、內外聯動，聚力攻堅保交房順利收官、修資債全面啟動的兩大核心任務，并要求區域緊抓新政窗口期，有條件的項目率先恢復正常經營，逐步帶動集團整體邁入轉段。

“重塑”，是此輪集團管理會議反復提及的關鍵詞。甫一開始，楊惠妍就以將近1小時開場，拆解“828新政”下的歷史性變革，并從政策演變、未來趨勢到當前部署層層展開。值得注意的是，此輪會議特別將全國各區域總裁召回總部，開展為期兩天的閉門研討與學習。

楊惠妍表示，此次“828新政”以現房銷售制、項目公司制、主辦銀行制為支柱，重構了“開發融資—商品銷售—購房信貸”的全鏈條。穩的是內需、是經濟、是民生。 

作為資金密集型產業，房地產鏈條覆蓋前策、拿地、規劃、設計、施工、銷售，從拍地保證金到土地出讓價款，從市政配套到建安投入，各環節均需巨額資金沉淀，具有涉及面廣、耗資巨大、周期長的特征。

國家統計局數據顯示，2021年-2025年期間全國房地產開發企業到位資金中，國內貸款與外資平均占比約13%，個人按揭貸款占比16%，定金及預收款占比34%，自籌資金占比34%。而作為國民經濟重要支柱產業，房地產業2025年占GDP比重約6%，同時上下游關聯超60個行業，通過多輪傳導對GDP的貢獻高達20%~30%。一旦波動，將對金融體系乃至宏觀經濟造成沖擊。

楊惠妍表示，“828新政”的核心變化在于：從預售制轉向現房銷售、從快周轉轉向重品質、從企業主體信用轉向項目信用。過去依賴快周轉、高杠桿的打法不再適用，行業經營邏輯被徹底改寫。短期陣痛難免，但中長期卻是行業走向成熟與穩健的重要契機。

碧桂園集團聯席主席莫斌以“四個向好”定調——“政策向好、市場向好、逐步向好、加速向好”。他將“828新政”稱為“房地產行業的第三次革命”：從1998年取消福利分房，到2002年確立土地招拍掛，再到2026年開啟現房銷售，“這是跨時代的好政策”。

新政同時帶來“窗口期”與“起跑線”兩重利好。當前各地實施細則陸續部署，市場將呈現結構性變化，為房企修復資產負債表、恢復正常經營贏得寶貴時間；同時，所有房企被置于同一公平競爭的起點。莫斌提出，政策窗口期內，應推動單項目率先恢復經營，爭當試點、標桿示范，以點帶面拉動集團整體修復。“只要企業仍處于牌桌上，就有機會在新一輪變革中贏得一席之地。”

面對行業規則的顛覆性變革，碧桂園集團總裁程光煜要求全員深刻理解領會并用好政策。“這是歷史性變革，舊時代終結，行業發展進入新階段。”長期看，新政則將加速風險出清，推動市場走向更健康、可持續的發展。各區域須全面開展資產盤點與策略擬定，集團層面亦將同步調整經營管理邊界。

舊秩序正在被打破，新價值正在被重新定義。

產品力重塑已先行布局。2025年12月起，碧桂園率先啟動“產品力”體系重塑。在楊惠妍牽頭下，碧桂園成立產品研發設計專項小組（PMO）。

韶關太陽城“天驕”組團即是標桿。專項小組聯合區域設計團隊踐行“好房子”理念，以戶型創新、工藝升級、品質提升、服務升級為抓手，打造出韶關首個海派風格高質量產品。物業團隊聯動政府打造長者食堂，升級兒童適老休息娛樂區、寵物公廁及沖水設備；商管團隊前置介入商業布局、平面設計與業態規劃，構建高品質生活圈。該項目自春節開盤以來勁銷2.5億元。

與此同時，代管代建賽道亦將乘勢而上。碧桂園“兩翼”之一的鳳凰智拓建管依托研判融資、產品策劃、精準設計、供應鏈兌現、工程管控、營銷去化的全周期能力，將凸顯其模式優勢。

今年以來，鳳凰智拓已在湖北、安徽、廣東接連新拓住宅、商業及產業園等全過程委托管理服務項目，更是在城市更新領域持續突破，并于7月成功入選中國房地產業協會代建企業綜合能力首批星級企業，且全國僅18家企業獲此資質。

其中，其代管代建項目安慶市太湖縣熙湖云邸在鳳凰智拓全周期視角統籌下開發，堅持設計先行、通盤謀劃，實現高效開發，其以產品力先行，YJ190戶型打造空中大平層，王牌YJ140戶型降維入市，實現項目熱銷。6月30日，項目首批次圓滿交付，到訪交付率100%，全盤住宅交付率96%，商鋪交付率100%。

楊惠妍會上提出，在新房地產形勢與政策下，集團必須盡快全面審視并重塑整體經營、開發邏輯與組織架構等，確保在新政策環境下具備敏捷響應能力。

保交房的順利收官，則是企業信譽與生存底線。

楊惠妍明確要求各區域項目統一思想、上下聯動，針對收尾階段存在實際困難的項目個案，必須及時上報，深化“問題清單—共同研判—快速決策—資源協調”的工作機制，確保高效率、高質量落地。

莫斌表示，“以項目為單位、以樓棟為單位，總部下場，逐一分析，一事一議，攻堅克難。有卡點就要有方案，有方案就要抓緊落地。”

楊惠妍坦言，在充滿復雜性、未知性與長期性的“無人區”，碧桂園這三年闖過來了。 

保交房之后的下一程——資債修復同樣是“無人區”，甚至更為復雜。碧桂園須更好地溝通政府、合作伙伴、債權人及其他利益相關方，堅定信心決心、爭取理解支持，并給予一定的時間，在實踐中總結經驗，盡快沖出“無人區”。

她同時強調，當下已具備前提條件：政策與行業穩定、民營機制靈活、資產總額規模。

根據中報，截至6月30日，碧桂園總資產達7455億元。楊惠妍表示，新的房地產形勢下，碧桂園資產具備高度的可擴展性，為后續發展提供堅實基礎。 

針對資產負債表的修復，莫斌則將其核心概括為六個字——“增資產、降負債”。在資產端，通過“充分挖潛”提升存地、存貨及經營類資產價值，強調“用心面對存地存貨，用心面對產品力”；在負債端，則以“極限思維”優化債務結構，堅持“敢于面對、善于面對、抱團取暖”。旨在資產端做加法，在負債端做減法，在效益端求乘法，全面重塑資產負債表。

當下是保交房向正常經營轉段的關鍵階段，疊加新政的挑戰，對企業和人員能力亦提出新的要求。

程光煜在具體部署中表示，面對新政的根本性變化，公司將加速啟動以業務為核心的組織變革，從側重“保交房”轉向“資債修復”，主動推進組織調整與人才選拔，同時基于業務規模與管理難度相對均衡，以城市（群）為單位推動一線組織變革與迭代，確保資債規模均衡，并匹配充足的持續經營資源。

“在行業深度調整期，碧桂園團隊歷經三年洗禮已淬煉出一批極具戰斗力的骨干力量，沉淀了深厚的實戰經驗與行業認知。這些寶貴的積累，都將轉化為我們的戰略判斷與行動。”楊惠妍強調，“我們必須堅定信心與決心，堅持難而重要的事，成就能人之不能。” 

她最后援引“長征故事”激勵全員：過去三年的攻堅克難中，每一次突破并非只源于一種能力，而是源于無數次的選擇。選擇堅持，正是通往勝利的唯一道路。